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韩都衣舍销售额从130万到15亿击垮所有竞争对手只靠这一招!

发布时间:2019-10-09 22:36:11 已有: 人阅读

  第一,在网上卖东西,一定要做自己的品牌,将来有机会;第二,一定要卖女装,女装这个行业是电子商务最热的行业;第三,女装款式尽量多,更新尽量快,性价比要高,只要做好了,一定能成功。

  最早韩都衣舍聚焦在代购环节,赵迎光招揽一批买手,从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个,分给40位买手,每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品,从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

  因为代购商品经常出现断码断货的情况,引起顾客不满,于是赵迎光将代购商品改成了代购款式,将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

  2011年,赵迎光拿到IDG1000万美元投资,同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告,但这三个事赵迎光都没干,他只在做一个事:找人!

  赵迎光的回答是:“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要,所以我找人的时候,会找情商比较高的。”

  最后,赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式,不同于传统企业,每个产品小组就三个人,每个小组独立核算、自负盈亏,收入和销售业绩是挂钩的,因此运作效率非常高。

  靠着这种高效的运作方式,韩都衣舍击垮了所有的竞争对手,让韩都衣舍的销售额能在6年时间里,从130万到15亿,翻了近1000倍。

  比如,一个项目做的非常好,到底是谁的功劳?研发?销售?采购?还是供应商管理搞得好?你很难分清楚,大家都有功劳。

  比如,研发10个人,销售10个人,采购10个人,我们就把这30个人,分成10个小组,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

  然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

  再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

  很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定,比如有的企业老板要疯狂卖个100亿,如果底下都没有反弹的声音,最终可能整个公司都疯了。

  我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

  业绩倒数第一,组长就不好意思再要奖金了,然后两个组员各1000块钱,可问题是,那个拿1000块钱的组员,他怎么想?这很关键。

  他会很生气,你虽然一分钱不拿,我好像还要感激你,但实际我只拿了1000块钱,人家那个组的拿了2500。

  我们的一个特色设计就是允许一人小组存在,叫“单身”,并且他还可以再“自由恋爱”,与其他“单身”结成一个新小组。

  这样几年下来,一个非常大的好处是,公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工:能力不是很强,但能训练新兵,就好比小学老师,安安稳稳地拿着不算高的工资,不断地带新人。

  按照我们的小组制度,每一个人都可以随时地离开组长,组长有很强的危机感,为了让组员一直跟着他,组长在对公共部门进行投诉的时候,都是非常彪悍的。

  基于这个情况,我们建了一个很简单制度:每个公司设立总经办(总经理办公室),有5个人组成运营管理组,直接接受每个小组的投诉,负责协调。但如果事情比较大,每个小组也可以直接捅到我这儿,或者捅到董事会,一步通天。

  很多公司开业务会,各个部门一般都是互相表扬的,我们这个部门取得了一定的成绩,多亏兄弟部门的帮助。其实,大家心里都知道,为什么要表示感谢呀?就是以后干活儿的时候,你好好干。

  而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

  在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令。

  从网店小卖家到企业创始人,从销售额130万到15亿,赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛,一切都是围绕着人下功夫。

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