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文旅观察:国有旅游企业全面进入集团化转型阶段

发布时间:2019-06-12 09:16:39 已有: 人阅读

  国有旅游企业全面进入集团化转型阶段,承担起旅游资源整合、区域旅游综合开发、引擎性项目投资开发、旅游基础设施建设及旅游产业平台化运营等重要功能。

  新中国成立以来,我国旅游产业伴随经济高速发展的步伐与节奏,先后经历了“外事接待”、“产业化奠基”、“全面发展”三个阶段,成为国民经济的战略性支柱产业,服务我国居民美好生活追求的持续升级。

  近几年,我国旅游消费市场需求不断升级,旅游产业发展逐渐从高速增长阶段转向优质发展阶段,代表更高品质、更全要素的“全域旅游”、“文旅融合”、“交旅融合”、“智慧旅游”等成为驱动我国旅游产业结构优化的主要阵地。

  旅游产业与人民群众的美好生活息息相关,大力发展旅游产业已经成为地方政府稳增长、调结构、惠民生以及扶贫攻坚的重要手段。为了更好的促进地方旅游产业发展,在政府的主导下,地方国有旅游综合集团成为地方旅游资源重新配置和国有旅游资产重新组合的平台,驱动着地方旅游产业全域、全产业链、全要素统筹发展。

  从1981年-至今,国有旅游综合集团的发展演变经历了“市场化转变”、“集团化萌芽”、“全面集团化转型”三个阶段:

  1981年,政府第一次组织召开了全国旅游工作会议,对旅游工作进行宏观上的指引,并明确对高级饭店实行企业化经营,加大对旅游基础设施的建设投入。1984年,国家旅游局批准国旅总社为企业单位,从原来归口外事工作转为独立经营、自负盈亏的大型旅游企业。

  自此,旅游业从“单纯外事接待型事业”转向“事业+产业”共同发展,一批国有旅游企业在政策指引下走上了市场化转型道路。

  在这一阶段,国有旅游企业基本处于市场化经营能力的培育期,以某单一业态经营为主,只有国有旅游集团之名,无国有旅游集团之实,鲜见一些现代企业管理意义上的国有旅游综合集团。

  1985至1987年,华侨城集团、港中旅集团相继成立。这一阶段在“政企分开”的原则下,中国旅游步入产业化奠基阶段,一些原来承担政府外事接待工作的大型旅游组织,脱钩政府外事工作,演变成为国资委直接管理的中央旅游综合集团。

  1986年中山机械游乐园开业,1987年西游记宫在河北正式开业,1988年上海嘉定大观园主题乐园引起一片热潮,各地旅游产品在三大旅游市场日渐火热的环境下遍地开花,国有旅游企业在这一背景下逐渐集团化发展,成为地方政府服务游客和带动经济发展的主要平台。

  20世纪90年代以来,中国开启了向全面小康型旅游强国迈进的伟大进程,国内游、入境游、出境游三大旅游市场全面繁荣,旅游业实现高速增长。全国各地开始纷纷通过组建国有旅游综合集团,解决地方旅游企业“小、散、弱、差”的问题。

  据不完全统计,截至2018年7月,国务院国资委监管的96户中央国有企业中以旅游为主营业务的有中国旅游集团和华侨城集团两家企业,地方政府组建成立的省级旅游综合集团达到26家,市区级旅游综合集团数以千计。

  国有旅游企业全面进入集团化转型阶段,承担起旅游资源整合、区域旅游综合开发、引擎性项目投资开发、旅游基础设施建设及旅游产业平台化运营等重要功能。

  旅游产业的特殊性决定了国有旅游综合集团与公路、铁路、航空、市政公用、城市基础设施等以社会效益优先、政府投资主导以及特许经营模式为主要特征的政府投融资平台企业存在共性和特性,国有旅游综合集团表现出以下八种特征。

  在全域旅游及市场化运作发展理念下,国有旅游综合集团作为区域旅游产业整合开发运营的主体,在充分运用政府支持资金及银行融资特别是开发性金融支持的基础上,形成了以PPP开发资金、基金融资、上市融资及债券融资为主导的多种直接融资模式,发挥着区域旅游产业发展投融资平台的承载功能。

  国有旅游综合集团的成立初衷就在于通过行政划拨和市场化运作的方式实现旅游资源的整合,落实各级政府培育具有竞争力旅游骨干企业和大型旅游集团的政策要求,解决旅业集中度低、企业竞争力不强、抗风险能力差、产品打造能力弱等一系列问题,发挥旅游综合集团经营的规模化、品牌化、网络化效应。

  在地方政府主导下,国有旅游综合集团持续推进全省、全市县(区)内优质旅游资源的整合,建立起一批梯次分布的地方旅游龙头企业,并通过统一步调抱团发展的方式,集体出击、共同开拓旅游资源、打造旅游产品。

  国有旅游综合集团成立伊始便被注入多种旅游产业资源,经营多元化的旅游业务。国有旅游综合集团涉及越来越多的旅游发展要素领域,业务越来越多元化,集团化运作特征越来越明显。

  地方国有旅游综合集团作为地方政府实现旅游强省、旅游强市、旅游强县的主要抓手,促使旅游产业与其他产业进行融合,一方面实现旅游与其他产业的资源共享,提高资源配置效率,另一方面延长旅游产业链条,创造更多的融合型新产品,形成新业态,创造新价值,促进地方产业结构升级。目前,华侨城集团、中国旅游集团、浙江旅游集团等国有旅游综合集团都已经在多元化发展、集团化运作的道路上成绩斐然。

  国有旅游综合集团在实现资源整合、项目投资开发等方面需要大量的资金投入,这就迫使其在充分运用政府支持资金及银行融资的基础上,需要不断发挥市场的能动作用,开拓多种融资模式,建立政府投融资平台与产业发展基金,实现金融保障产业发展的战略目的,浙江旅游集团、陕西旅游集团等均拥有多个旅游产业发展基金和相应的专业运营机构,不断强化资本运作,灵活运用兼并重组、上市募资等资本运作手段,更好的发挥投融资平台的功能。

  2017年213家上市旅企中营收100亿元以上的企业共7家,分别为华侨城A、中国国旅、携程、锦江酒店、锦江股份、众信旅游、中青旅,国资背景企业占4席。2017年上市旅企营收前十强中,国有企业占6席。

  国有旅游综合集团中,华侨城是灵活运用资本的典范。2016年12月,华侨城75亿元增资云南世博旅游集团,取得51%股份,顺带入主世博旅游旗下上市公司云南旅游;与国家开发银行签订战略合作框架协议,取得国开行首期授信1200亿元;与中保投资有限责任公司签订战略合作协议,双方意向合作融资预计1000亿元。目前华侨城旗下已有华侨城A、华侨城亚洲、深康佳、云南旅游4家上市公司,充分体现了华侨城在资本运作方面的强大能力及高超水准。

  旅游产业链条长细分领域众多,市场集中度低,竞争异常激烈,加之旅游各业态发展特征、商业模式、资源能力千差万别,所以要发展好各旅游业态难度高、压力大,迫切需要专业化和差异化的经营管理能力。

  国有旅游综合集团作为区域旅游产业发展的领航者本身就存在涉足细分领域多、业态范围广、多元化显著的特点,处于一种度、全方位的竞争格局中,面对的则是各种业态和细分领域的市场竞争主体。

  国有旅游综合集团成立之初,重点关注资源的整合与区域产业发展,以发挥旅游目的地产业经营效益和社会效应为要务。绝大多数国有旅游综合集团沿着“吃住行游购娱”旅游要素进行业务布局,重点向产业链上游的资源延伸。

  同时,由于国有旅游综合集团相比民营企业,在市场洞察力、产品创新、营销推广、渠道建设等方面能力较弱,所以偏向整合景区、住宿、餐饮、大交通、商业、娱乐设施等重资产和重服务。

  另外,国有旅游综合集团不仅追求自身利益最大化,而且承担地方旅游基础设施建设、旅游综合开发等重要任务,以重资产投资打造旅游目的地为主要方向,进一步加深了国有旅游综合集团资源导向和重资产投资的特征。

  绝大多数国有旅游综合集团资源占有、业务边界等主要集中于区域范围内,缺少向外拓展的可复制商业模式、域外旅游资源获取渠道、市场竞争经营管理能力等,集团跨域发展受限,持续做大做强天花板效应明显。

  除了少数国有旅游综合集团已经完成混合所有制改革,绝大多数还是国有独资的单一所有制结构,现代企业治理体系不健全,企业效率不高、主营业务不突出、人员冗余严重。

  国有旅游综合集团普遍不是依靠市场化竞争发展起来,受制于国有企业体制机制掣肘,旅游项目推进相对缓慢、旅游产品打造水准不高、出彩旅游项目不多,理解旅游用户需求、创新旅游产品服务、应对旅游市场竞争以及建立市场化运营管理能力等距离市场化旅游企业具有比较大的差距,难以快速适应和跟上我国旅游产业的迭代升级。

  在全域旅游、文旅融合、国企改革等政策驱动下,在旅游消费需求升级、旅游产业转型升级等产业驱动下,基于国有旅游综合集团发展特征,展望未来,国有旅游综合集团如何承担旅游强国、旅游强省、旅游强市的发展重担,国有旅游综合集团如何应对市场竞争和实现有序发展,要求国有旅游综合集团进行深入的战略思考,加强战略谋划。

  国有旅游综合集团是否已经明确自身的产业定位、区域定位、功能定位以及发展水平,找到符合产业发展趋势和自身发展实际的位置?

  为了匹配国有旅游综合集团的战略定位,国有旅游综合集团是否已经形成了规模效益、产业发展、资本运作、能力发展、品牌建设等度、系统性、全方位的发展目标体系,驱动集团实现又好又快又优发展?

  是应该跨界布局旅游业务,还是应该完善产业链业务,是通过资本运作的方式,还是自主发展的方式来实现业务扩张?

  是进行区域优质资源整合、旅游企业整合,还是跨区域旅游资源整合、联合国内外旅游集团,建立战略联盟,实现对旅游资源的控制?

  是以银行借贷、政府扶持资金、财政贴息等间接融资的方式为主,还是以发行企业债、成立旅游产业发展基金、打造上市平台、并购重组、PPP开发资金等直接融资的方式为主,提高国有旅游综合集团的资本运作能力?

  在建立什么样的人才制度、招聘什么样的人才、培养什么样的人才、营造什么样的人才成长环境等方面,国有旅游综合集团如何破除人才管理弊病,积极实施人才战略?

  如何界定集团与下属公司之间的权力界面、功能定位,并基于业务发展水平、业务经营难度等维度考量,选择适合业务发展需要的管控模式?

  国有旅游综合集团如何确定其品牌定位、品牌体系、品牌建设、品牌认知,引导品牌落地生根和价值变现,打造知名旅游品牌,扩大集团品牌影响力?

  “文旅观察”系列文章将在本号陆续推送,洞悉文旅企业的发展机遇与挑战,提供解决思路,分享咨询案例,敬请持续关注。

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